Трудная вещь о трудных вещах - Ben Horowitz

Мы все пережили трудные времена, не так ли?

Не имеет значения, сталкиваемся ли мы в личной или профессиональной жизни с проблемами, которые уже заставили нас задуматься о том, чтобы сдаться.

Однако большая разница между теми, кто достигает своих целей, кто добивается успеха и теми, кто терпит неудачу, заключается не в том, чтобы сдаться.

На вашем пути неизбежно появятся препятствия, потому что не только внутренние факторы, которые вмешиваются в бизнес, но и внешние факторы, такие как экономика в стране и в мире.

Но то, как вы справляетесь со сложными вещами, зависит от вас.

О книге

В книге «Трудные вещи о трудных вещах: построение бизнеса, когда нет простых ответов » (2014), представлен собственный опыт автора о том, как преодолеть трудные времена, когда вы являетесь лидером компании.

Кроме того, автор объясняет, почему быть генеральным директором является одной из самых сложных и одиноких задач, которые существуют, и дает советы о том, как выполнять эту функцию.

Если вы хотите узнать все подробности книги, полное издание доступно для покупки по ссылке: Трудные вещи о трудных вещах.

Об авторе

Автор Бен Горовиц - предприниматель, блогер, инвестор и автор, а также основатель венчурной фирмы Andreessen Horowitz.

Ранее он был соучредителем и генеральным директором компании-разработчика программного обеспечения Opsware, которая продала около 1,65 млрд долларов.

Для кого подходит эта книга?

Эта книга подходит для руководителей, основателей компаний, людей, которые готовы в какой-то момент предпринять шаги, для тех, кто заинтересован в понимании того, как компании достигают успеха, и для всех, кто может кого-то уволить.

Основные идеи книги

Основные моменты книги:

• Вы можете создать компанию с большими надеждами, но, как и Бен Горовиц в Loudcloud, вы столкнетесь с трудностями;
• Горовиц не сражался в одиночку, он привлек лучшие умы для решения проблем своей компании;
• Его совет: сначала поставьте своих людей, затем свои продукты, а затем свою прибыль;
• Люди с правильными амбициями заботятся об успехе команды;
• Не просто передавайте оптимизм, будьте честны в отношении угроз компании;
• Менеджеры должны лично информировать своих сотрудников об увольнениях и никогда не передавать эту задачу в отдел кадров;
• Основатели успешных стартапов, такие как Loudcloud, разделяют качество: они не сдаются.

Давайте представим это резюме в 6 аспектах: «препятствия», «переживание трудных времен», «борьба с увольнениями», «управление вашим растущим бизнесом», «что делает лидера?» И "Андреессен Горовиц".

Давай?

Обзор - Аспект I - Препятствия

В первом аспекте автор начинает с обсуждения препятствий, с которыми он столкнулся в своей компании.

Каждый стартап сталкивается с препятствиями. Этими препятствиями могут быть:

• Сбои в продукции.
• Ограниченные ресурсы.
• Лояльный клиент покидает вас.
• Ценный сотрудник уходит.

Ветераны Netscape Бен Горовиц и Марк Андреессен основали Loudcloud, поставщика облачных услуг в 1999 году, и вскоре столкнулись с трудностями.

Через семь месяцев после запуска Loudcloud компания заключила контракты на 10 миллионов долларов.

Они нанимали так быстро, что рабочие должны были сидеть в коридорах.

Затем произошел крах 2000 точек. Грозовое облако нуждалось в капитале, но столкнулось с большими трудностями.

После того, как Горовиц представил группу возможных спонсоров, коллега сказал ему, что скептические инвесторы думают, что он сходит с ума.

Loudcloud привлекла в общей сложности 120 миллионов долларов, но из-за коллапса стольких стартапов резервы компании не оправдали прогнозов.

Горовиц разработал соглашение о продаже облачного бизнеса EDS за 63,5 миллиона долларов и переделал Loudcloud в компанию по разработке программного обеспечения, основанную на интеллектуальной собственности Opsware. Инвесторы отказались: цена их акций упала до 35 центов, а затем медленно восстанавливалась.

После того, как Herculean работает, бизнес программного обеспечения Opsware приблизился к доходу в 150 миллионов долларов, а его акции иногда продавались с рыночной капитализацией более 800 миллионов долларов.

Хоровиц решил предложить Opsware, но только за 14 миллионов долларов за акцию, и сумел продать за 14,25 миллиона долларов за акцию, что дало целые 1,65 миллиарда долларов.

Продажа компании была болезненной, но Горовиц стал считать это самым умным движением в своей карьере. Он сказал: «Мы построили что-то из ничего, мы увидели, что вернулись в ничто, а затем восстановили его с франшизой в 1,65 миллиарда долларов».

Краткий обзор - Аспект II - Переступая через времена

Когда трудные он руководил Loudcloud, а затем Opsware в трудные дни, Горовиц использовал силы извлеченных уроков, и о них мы поговорим в этом обзоре.

Не кладите все на свои плечи

Как генеральный директор, вы не можете делиться всем, но помните, что вам не нужно нести все бремя самостоятельно.

Используйте как можно больше людей, чтобы атаковать проблему.

Помните, что всегда есть движение

Управление компанией похоже на игру в шахматы: когда вы думаете, что у вас нет ходов, подумайте еще раз. У тебя всегда есть выход.

Играйте достаточно, и вам повезет

Все меняется так быстро, что вы можете найти ответ, который вы ищете в другой день, если вы можете просто повесить там.

По правде говоря,

Горовиц считал, что его роль в качестве генерального директора требовала от него позитивного настроя и недопущения того, чтобы сотрудники знали о серьезности проблем компании.

Вместо того, чтобы мотивировать работников, этот подход поставил под угрозу их авторитет. Как генеральный директор, лучше делиться информацией о проблемах вашей компании с теми, кто может использовать вашу энергию для их решения.

Обзор - Аспект III - Работа с увольнениями

Давайте рассмотрим этот обзор чрезвычайно деликатной темы: увольнений.

Компания Горовица пережила три массовых увольнения с участием 400 сотрудников. Немногие стартапы оправляются от увольнений такого масштаба, потому что они разрушают доверие тех, кто остается.

Горовиц считает, что Loudcloud смог сохранить своих лучших сотрудников после нескольких увольнений, потому что они уволили людей правильным образом.

Поэтому, если вам нужно сократить персонал, начните увольнения как можно скорее после того, как вы решите это сделать, так как новости о разливах могут вызвать дополнительные проблемы и даже более серьезные.

Получите менеджеров, чтобы доставить новости своим собственным людям, никогда не передавайте их на службу человеческим ресурсам.

Менеджеры должны объяснить, что увольнения являются результатом сбоев компании, а не личных сбоев сотрудников.

Они должны прояснить, что решения не подлежат обсуждению и должны полностью объяснить пакеты компенсации.

Когда вы увольняете руководителя, первым делом необходимо выяснить, почему вы наняли не того человека, или вы скоро уволите другого руководителя. Может быть, вы наняли этого человека "из-за отсутствия слабости, а не из-за сильных сторон". Или, может быть, вы не правильно установили позицию вначале.

Джим Барксдейл из Three P, бывший босс Горовица в Netscape, однажды сказал: «Мы заботимся о людях, продукте и прибыли - в таком порядке». Если люди любят работать в вашей компании и вы заботитесь о них, они вознаградят вас лояльности и тяжелой работы.

Если вы не заботитесь о своих сотрудниках, продукт и прибыль не имеют значения.

Обзор - Аспект IV - Управление вашим растущим бизнесом

С ростом возникают новые проблемы для управления вашей компанией, аспект IV будет решать эти проблемы.

Минимизация политики компании

Политическое поведение может проникать в различные виды корпоративной деятельности, включая оценку эффективности, компенсацию, организационную структуру, территорию и рекламные акции.

Вы должны уменьшить политическое поведение, разрабатывая строгие процессы и неуклонно следуя им.

Убедитесь, что все понимают процесс.

Найм сотрудников с правильными амбициями

Вам следует выбирать сотрудников, которые хотят стать частью компании-победителя.

Продвижение сильной культуры

Некоторые стартапы гордятся тем, что позволяют сотрудникам приводить домашних животных на работу или предлагать занятия йогой. Это преимущества, а не культура. Истинная культура управляет поведением. Рассмотрим Amazon: чтобы снизить расходы, Джефф Безос заявил, что компания сделает все свои столы с дешевыми дверьми.

Обзор - Аспект V - Что делает лидера?

В аспекте V Бен Горовиц обсуждает особенности и отношения, которыми должен обладать генеральный директор, когда дело доходит до ведения своего бизнеса и принятия решений.

Генеральный директор должен обладать некоторыми из следующих характеристик:

• способность формулировать видение: Стив Джобс убедил сотрудников Apple поверить в его видение, даже когда компания была близка к банкротству.
• Правильный вид амбиций: лидер создает атмосферу общих амбиций и доверия, качество, которое Билл Кэмпбелл продемонстрировал в Intuit и других организациях.
• Способность достичь видения: это качество помогло Энди Гроуву завоевать доверие сотрудников Intel, проведя их через блестящий шаг: переход от бизнеса памяти к бизнесу микропроцессоров.

Как генеральный директор, работайте над тремя качествами, даже если вы сильнее в одном или двух.

Задайте три вопроса, чтобы оценить работу генерального директора:

1. Знает ли генеральный директор, что делать?
2. Может ли генеральный директор заставить компанию делать то, что она знает?
3. Достиг ли генеральный директор результатов с учетом соответствующего набора целей?

Знание того, что делать, предполагает использование стратегий и принятие точных решений.

Стратегические действия требуют смелости, потому что у вас никогда не будет достаточно времени, чтобы собрать всю информацию, которая вам действительно нужна.

Вот почему вы должны продолжать приобретать ежедневные знания о небольших взаимодействиях с клиентами и сотрудниками.

Когда вам нужно принять решение, вы будете лучше подготовлены к ответу на такие вопросы, как: Как могут реагировать наши конкуренты? Что такое финансовый риск?

Одно из ваших самых сложных решений - знать, когда продавать свой бизнес. Рассмотрим две проблемы: вы недавно появились на потенциально большом рынке? Есть ли у вас хорошие шансы стать номером один на этом рынке? Если ответ на один из этих вопросов - нет, вам следует подумать о продаже.

В первые годы существования Google компания получила несколько предложений о покупке на сумму более 1 миллиарда долларов. Но Google не был продан. Ответ на оба вопроса был бы да. Google был совсем недавно на рынке, на котором он был бы номером 1.

Сегодня Google стоит более 132,1 миллиарда долларов.

Обзор: Аспект VI - Андреессен Горовиц.

В заключение автор рассказывает историю своей траектории и оставляет некоторые советы по управлению бизнесом.

Возвращаясь к собственному примеру автора, после продажи Opsware Горовиц присоединился к Andreessen, чтобы создать компанию венчурного капитала, которая будет помогать предпринимателям в области технологий.

В дополнение к инвестированию в компании, Андреессен Горовиц консультирует генеральных директоров по навыкам проектирования организации и управления продажами.

Самый важный урок, который Горовиц пытается донести до предпринимателей, заключается в том, что управлять компанией сложно, процесс без простых ответов: «Единственное, что готовит вас к управлению компанией, - это управление компанией».

Решения находятся в уверенности, которая исходит из опыта и выполнения этой жизненно важной обязанности: принять борьбу.

Хорошо, но как я могу применить это в моей жизни?

• Временами борьба может показаться невыносимой, но командная работа, креативность и руководство помогают;
• Честное отношение к проблемам и плохие новости в вашей компании помогут вам в решении проблем.
• Никто не хочет увольнять людей, но при необходимости это должно быть сделано быстро и справедливо;
• Заботьтесь о людях в вашей компании, хорошо обучайте их и выстраивайте хорошую кадровую структуру;
• Нанимайте людей, основываясь на ваших сильных и слабых сторонах;
• Постройте хорошую компанию, где люди хотят работать.

Как вы думаете?

Итак, вам понравилось это резюме? Жду ваших отзывов в комментариях!

Кроме того, полное издание книги доступно для приобретения ниже: