The Leadership Pipeline - Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel

Организациям нужны лидеры, но естественные лидеры так же редки, как и спортсмены с высокими показателями. И даже естественные спортсмены нуждаются в тщательной тренировке и развитии - так как почти каждый способен развить некоторую степень спортивного потенциала.

Кроме того, правильная программа обучения и развития может помочь практически любому развить некоторый уровень лидерского потенциала. Фактически, это может помочь некоторым людям развить экстраординарные лидерские качества.

Игнорировать развитие лидерства глупо, но во многих компаниях краткосрочные приоритеты подавляют долгосрочное мышление, необходимое для формирования хорошего потока лидерства.

Это очень интересно, правда? Смотрите подробности о книге ниже.

О книге

В книге « The Leadership Pipeline» (2000) три автора объясняют, как развивается лидер, как построить структуру, способствующую формированию лидеров и будущих лидеров, и почему это важно для организаций.

В книге авторы объясняют 7 этапов лидерства и 6 переходов между ними, которые лидер должен пройти, чтобы достичь оптимального уровня управления.

Вам интересно? В общем, давайте объясним каждый из этих переходов быстро и легко, так продолжайте читать!

Если вы хотите узнать все подробности книги, полное издание доступно для покупки по ссылке: The Leadership Pipeline

Об авторах

Рам Чаран - консультант и тренер-лидер, назначенный Business Week одним из 10 лучших ресурсов для бизнеса в США, он является соавтором советов по работе, и каждый бизнес - это развивающийся бизнес.

Стивен Дроттер, автор Руководства по планированию преемственности для генерального директора, помог в разработке процесса планирования преемственности General Electric.

Джеймс Ноэль - исполнительный тренер и соавтор книги «Изучение действий: как ведущие мировые компании воссоздают своих лидеров и самих себя» (поскольку ведущие мировые компании воссоздают своих лидеров и самих себя).

Для кого подходит эта книга?

Эта книга рекомендуется всем, кто хочет развить новые лидерские качества или улучшить те, которые у них уже есть.

Также предлагается для тех, кто уже работает на руководящих должностях или нуждается в разработке лидеров для крупных корпораций.

Основные идеи книги

• Не хватает лидеров, чтобы удовлетворить спрос на лидерство;
• Компании могут развивать будущих лидеров с тщательным планированием и выполнением;
• Руководители часто проходят шесть этапов карьерного роста. Каждый этап может помочь им развить лидерские таланты;
• Шаги начинаются с управления другими работниками и начинают управлять менеджерами, ролями, бизнесом, бизнес-группой и, наконец, компанией;
• Лидерство требует развития новых навыков и нового отношения к использованию времени;
• Лидерство требует формирования новых взглядов на то, что важно на работе;
• Чтобы разработать лидерский конвейер, организации должны взять на себя реальное обязательство;
• Разработка конвейера лидерства требует нового поведения на высших уровнях организации и в дальнейшем;
• Наибольшая выгода от лидерского конвейера возникает, когда организациям необходимо построить или перенастроить.

Обзорный отрывок 1. От управления собой к управлению другими

Новички часто проводят свои первые годы в организации как отдельные участники. Они способствуют выполнению назначенной работы в течение определенных периодов времени и для достижения целей.

Когда сотрудники дают хорошие результаты и демонстрируют способность сотрудничать с другими, они начинают получать дополнительные обязанности. Когда они демонстрируют способность решать эти проблемы и уважают ценности компании, их повышают до менеджера первого уровня.

Это первый отрывок. Навыки, которые необходимо приобрести, включают планирование работы, заполнение должностей, назначение задач, мотивирование, консультирование и оценку работы других.

Кроме того, им необходимо научиться распределять свое время таким образом, чтобы не только выполнять порученную им работу, но и помогать другим эффективно выполнять свою работу. Они должны прекратить делать работу, чтобы сделать работу других.

Однако самое сложное изменение для менеджеров на первом этапе связано с ценностями. Они должны понимать, что выделение времени для других, планирование, консультирование и подобные мероприятия являются необходимыми задачами и частью их ответственности.

Изменения стоимости произойдут только в том случае, если руководитель менеджера усилит необходимость изменить убеждения и если люди почувствуют, что преуспели в своей новой работе после изменения стоимости.

Обзор 2. От управления другими к менеджерам-менеджерам

Немногие компании подходят к этому отрывку непосредственно в своих тренингах, хотя это уровень, на котором выстроена управленческая база компании. Менеджеры второго уровня отбирают и развивают людей, которые в конечном итоге станут лидерами компании.

Теперь вы должны отпустить отдельные задачи. Ключевые навыки, которые необходимо освоить, включают в себя отбор людей для прохождения одного прохода, назначение им управленческих и лидерских задач, оценку их прогресса в качестве менеджеров и проведение коучинга.

Часто люди, которые были повышены до руководящих должностей, пропускали первый шаг. В результате, они мешают лидерства, трубопровод рассматривая руководитель первого уровня отвечающие за технические задачи а не управленческий труд.

Менеджеры второго этапа должны уметь выявлять сопротивление управленческой работе, основанной на ценностях, что является обычной реакцией среди менеджеров высшего уровня.

Коучинг также важен на этом уровне, потому что менеджеры первого уровня часто не получают формального обучения тому, как управлять и зависят от своих боссов, чтобы инструктировать их о работе.

Обзорный отрывок 3. От управляющих менеджеров до функциональных менеджеров

Хотя на первый взгляд разница между управляющими менеджерами и функциональным менеджментом может показаться небольшой, существует ряд важных проблем, которые остаются скрытыми.

В настоящее время общение с отдельным сотрудником должно охватывать как минимум два уровня управления, что требует развития новых навыков общения.

Кроме того, функциональные лидеры должны управлять определенными областями, которые находятся вне их компетенции. Поэтому им нужно не только стремиться понять эту другую работу, но и научиться ценить ее.

В то же время, функциональные менеджеры подчиняются генеральным менеджерам и поэтому должны стать экспертами в рассмотрении других проблем, связанных с функциями и потребностями.

Менеджеры на этой кривой должны стать компетентными стратегами не только для функционального разделения, но и для того, чтобы смешать свою стратегию с общей стратегией организации.

Все это сокращает время, затрачиваемое на выполнение обязанностей в вашей отрасли, что делает необходимым, чтобы функциональные менеджеры делегировали ответственность за контроль многих операционных задач.

Этот переход лидерства требует увеличения зрелости управления, что означает думать и действовать как лидер, а не член. Но это также означает, что менеджеры должны иметь широкую, долгосрочную перспективу.

Обзорный отрывок 4. От функционального менеджера до бизнес-менеджера.

Этот лидерский проход часто является наиболее удовлетворительным и одновременно самым сложным в карьере менеджера. Бизнес-менеджеры часто обладают большой автономией, что люди с инстинктами лидерства находят освобождение.

В то же время это резкий поворот, который требует значительных изменений в навыках, управлении временем и профессиональных ценностях.

Самая большая трансформация заключается в том, чтобы перестать рассматривать планы и предложения с функциональной точки зрения с точки зрения получения прибыли (будем ли мы зарабатывать деньги, если мы это сделаем?) И долгосрочной точки зрения (устойчива ли получающаяся доходность?).

Бизнес-менеджеры должны достигать квартальной прибыли, доли рынка, продуктов и целей персонала, планируя цели на следующие три-пять лет.

Парадокс баланса между краткосрочным и долгосрочным мышлением преследует многих лидеров на этой кривой, поэтому одним из требований на этом уровне является время для размышлений. Менеджеры должны перестать работать каждую секунду дня и выделить время для размышлений и анализа.

Когда завершение этой кривой не завершено, лидерства конвейер становится заблокированным. Например, общая ошибка на этом уровне - не оценить функции поддержки. Мотивация финансовой, кадровой, юридической и других групп поддержки является жизненно важной обязанностью.

Не оценивая вклад этих команд, вся команда не может достичь полной производительности. Если бизнес-лидер обесценивает или понижает свои роли, группа поддержки может стать источником энергии.

Бизнес-менеджерам необходимо научиться доверять всем функциональным менеджерам, принимать советы и получать от них отзывы, даже если они сами никогда не выполняли эти функции.

Обзор 5. От бизнес-менеджера до менеджера группы.

Это еще один основной отрывок, который, на первый взгляд, не кажется таким сложным. Предполагается, что если вы можете успешно управлять бизнесом, вы можете сделать то же самое с двумя или более предприятиями.

Провал этого рассуждения начинается с что ценится на каждом уровне руководства: бизнес менеджер ценит успех самого бизнеса; а руководитель группы считает успех чужого бизнеса.

Это принципиальное различие, потому что некоторые люди получают удовлетворение только тогда, когда получают кредит. Менеджер группы, который не ценит успех других, не сможет вдохновлять и поддерживать работу подчиненных ему бизнес-менеджеров.

Таким образом, лидерства трубопровод забивается лидерами бизнеса, которые не действуют в полную силу, потому что они либо не получают адекватной поддержки, либо их авторитет узурпируется.

На этом уровне требуется критическое изменение четырех наборов возможностей. Во-первых, руководители групп должны уметь оценивать стратегию для целей капитала и распределения персонала.

Это навык, который включает в себя умение задавать правильные вопросы, анализировать правильные данные и применять правильную корпоративную точку зрения, чтобы понять, какая стратегия наиболее вероятна для успеха.

Вторая группа навыков связана с развитием новых менеджеров. Руководители группы должны знать, какие функциональные менеджеры готовы стать руководителями предприятий. Кроме того, они должны нести ответственность за обучение этих сотрудников.

Третий уровень навыков связан с портфельной стратегией. Вот тогда менеджеры должны спросить себя: есть ли у меня правильный набор сделок? Что следует добавить, отменить или изменить, чтобы правильно позиционировать нас и обеспечить текущие и будущие доходы?

Четвертая категория касается восприятия менеджерами того, имеют ли они правильные основные возможности. Это означает, что они должны быть реалистичными и объективными в отношении самого набора функций, делая выводы на основе анализа и опыта.

Важно отметить, что некоторые небольшие компании не имеют этого билета. В них руководители часто принимают на себя обязанности менеджера на этом уровне.

Обзорный отрывок 6: от менеджера группы до корпоративного менеджера.

Когда руководящий конвейер оказывается наверху, это отрицательно сказывается на всех уровнях. Генеральный директор, пропустивший один или несколько отрывков, может ослабить работу не только непосредственно подчиненных менеджеров, но и всех уровней ниже.

Переход во время этого отрывка гораздо больше сфокусирован на ценностях, чем на навыках. Как лидеры учреждения, они должны быть дальновидными, дальновидными мыслителями.

В то же время им необходимо разработать операционные механизмы, чтобы знать и управлять производительностью, чтобы все были в курсе долгосрочной стратегии.

Корпоративным лидерам необходимо учитывать тот факт, что их результаты будут основываться на трех или четырех ежегодных решениях с высоким левереджем. Поэтому важно сосредоточиться на этих приоритетах.

Проблемы в лидерства конвейере возникают на этом уровне по двум общим причинам:

• руководители часто не осознают, что это важный отрывок, требующий изменения ценностей;
• Трудно разработать генерального директора для этого конкретного перехода.

Во-первых, это вопрос воли и сознательных усилий. Многие руководители потерпели неудачу, потому что они не видели необходимости сделать это лидерство кривой.

Поскольку они поддерживают то, что им хорошо служило в качестве руководителей групп, они в конечном итоге не адаптируются к своей новой руководящей роли. Они ведут себя так, как будто они управляют бизнес-портфелем, а не организацией.

Что касается второй причины, то подготовка к руководящей должности в течение длительного времени является результатом ряда различных опытов.

В то время как коучинг может помочь в процессе разработки, людям часто требуется время, опыт и правильные задания, чтобы стать эффективными руководителями.

Наконец, на этом уровне, генеральный директор должен объединить амбициозную и высокопроизводительную команду. Это также единственная руководящая должность в организации, где важно вдохновлять всех сотрудников с помощью различных инструментов.

Хорошо, но как я могу применить это в моей жизни?

Лидерство, как упомянуто в книге, представляет собой набор навыков, которые можно освоить и которые необходимо практиковать. Чтобы применить в своей жизни, начните с работы с этими 5 пунктами ниже:

1. Самопознание. Первый аспект, который вы должны развить, это самопознание. Лидеры действительно должны знать себя и как это влияет на их лидеров. Кроме того, принятие любых ошибок и объяснение смены направления в проектах показывает уверенность в себе, а не нерешительность, как думают некоторые лидеры.
2. Самоконтроль: контроль вредных импульсов и демонстрации эмоциональных волнений имеет решающее значение. Необходимо подумать перед тем, как действовать, и когда что-то идет не так, встречайтесь с командой и находите решение без паники или обиды, создавая атмосферу доверия и сотрудничества.
3. Мотивация. Хороший лидер должен быть увлечен тем, что он делает, и демонстрировать это команде. Эта мотивация поражает команду, которая хочет бросать вызов и преодолевать все больше и больше. Мотивация рождает приверженность и оптимизм.
4. Сочувствие: лидер должен считаться другом или учителем, на которого сотрудники могут рассчитывать, когда им нужна помощь. Сочувствие не означает угодить всем, но принимать во внимание чувства других при принятии решений. Это в конечном итоге сохранить талант.
5. Способность общаться с группой: это смесь четырех характеристик выше. Этот тип лидера чрезвычайно убедителен, и его страсть к работе стала стимулом для группового сотрудничества для достижения результатов и решения проблем.

Так что ты думаешь?

Вам понравилось резюме? Оставьте свой отзыв, чтобы мы знали, что вы думаете!

Хотите узнать больше о развивающихся лидерах? Вы можете приобрести полную книгу, щелкнув по изображению ниже: