您知道組織中每個領導者最重要的技能是什麼嗎？ 還是如何選擇領導人擔任職位？

在本書中，Ram Charan，Stephen Drotter和James Noel可以幫助您回答這些問題，並向您展示公司的領導層轉變是什麼。 他們還解釋了領導流水線方法如何直接影響員工的良好績效。

此外，在本總結中，您將學習發展出色履行職責所必需的技能。

想知道更多嗎？ 跟上我們，學習如何在公司中擔任最重要的職位。

由Elsevier於2013年出版的 "領導力管道" （英文原版 "The Leadership Pipeline" ）由作者Ram Charan，Stephen Drotter和James Noel撰寫。

在這份長達311頁的工作（分為14章）中，三位顧問分享了他們在組織內人員發展方面的經驗。 此外，他們還解釋瞭如何應用領導力管道方法來創建具有繼任計劃的領導者，從他們自己的經理和公司經理開始。

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Ram Charan是哈佛商學院的一名醫生，演講者和作家。他是領導力和管理領域的十三本暢銷書的作者，並且被《財富》雜誌評為全球最有影響力的商業管理，競爭力和領導力顧問。

Stephen Drotter是Leadership Pipeline Institute的總裁兼聯合創始人。此外，作者專門從事高級管理人員的繼任，組織設計，領導力評估以及發展和指導。

詹姆斯·諾埃爾（James Noel）是一名獨立顧問和領導力教練。此外，他還曾擔任花旗銀行執行發展部副總裁，以及領導力研究所領導力有效性和執行者教育經理。

想要為企業發展領導者的領導者或教練和董事。

對於每個管理級別，都有特定的技能和能力；

有必要對單個員工進行幫助和培訓，使他們成為出色的領導者；

在每個組織級別的變更中，必須更新專業價值觀；

領導流水線方法對於診斷和解決問題至關重要。

該模型可以根據組織的需求和文化進行調整。

對於拉姆·查蘭（Ram Charan），必鬚根據每個專業人員的技能和形象來發展領導才能。 這樣，他創建了領導力流派理論。

在一家大公司中，層次結構是通過職業生涯中或管道中的六個（主要）階段進行的。 管道是指管道或管道，它是在六個點處彎曲的管道。 這些要點中的每一個都代表組織位置中的一個段落。

通道1：從管理自己到管理他人；

通道2：從管理他人到管理經理；

通道3：從管理經理到職能經理；

通道4：從職能經理到業務經理；

通道5：從業務經理到小組經理；

第六步：從集團經理到公司經理；

作者認為，領導力的發展源於對增長的渴望。領導力管道方法顯示了逐步喚醒或激發這種渴望的結果，從而提高了組織中未來領導者的生產力和效率。

第一個過渡涉及從個人僱員到高級管理人員的過渡。在此階段，對員工進行培訓以使其達到層次結構之上的水平。

因此，為了幫助您的員工有效地進行此過渡，有必要熟悉以下方面的必要更改：

為此，管理人員必須了解高層領導的特徵，這些特徵對於滿足員工的需求至關重要。

過渡必須定性和定量地進行（例如，技能數量和專業價值觀）。此外，管理者必須停止思考自己，而開始思考他人。

因此，作者指出了此階段的三個重要成就：

同意直接報告完成工作，監控，溝通和解決問題；

通過與直接報告的關係發展社會契約。

選擇個別員工來管理其他員工需要考慮取得的成果，承諾和動力。另外，有必要評估學習的能力和興趣。

經理的經理負責執行公司日常工作的最大數量的員工，負責與產品和服務有關的工作。

在這項工作中，專業人員需要專注於戰略問題。這樣，他就不再只管理自己的團隊，而是開始管理其他團隊的經理。

因此，經理的經理必須學會執行以下工作：

確保高層管理人員對其工作負責；

在單元之間分配和重新分配資源；

管理將依賴於它的單元與其他單元分開的邊界。

從經理過渡到經理的人員將成為業務團隊的成員，並向業務經理報告。

業務的功能性工作與客戶服務及其相關的一切有關。為此，需要高度成熟才能擔當此角色，並從不同角度考慮功能。

此外，有必要將自己視為企業家，而不再是員工。因此，有必要反思決策如何對整個社區，而不僅僅是一小部分群體產生影響。

這組作者說，最好的職能經理是那些能夠進行戰略思考的人。為此，必須培養技能以製定職能戰略：

對業務模型和目標以及長期戰略方向有全面和詳細的了解；

能夠權衡取捨能力，有利於業務戰略，獲利能力和競爭優勢。

業務經理負責製造產品或創建銷售產品的服務。因此，有必要在進行此過渡時更改思維方式，停止僅考慮功能本身並重視所有功能。

此級別的經理必須考慮全球範圍的盈利能力和競爭優勢，並考慮諸如客戶，競爭對手，民主因素和世界經濟等因素。

業務經理的主管必須協助他評估所有職能，並與下屬建立強大的團隊。因此，業務經理主管應鼓勵您：

留出時間與職能領導會面並詢問有關其工作的問題；

制定使職能領導者出行的習慣，這樣他就可以幫助他更好地了解每個職能部門的價值；

與可信賴的盟友測試想法，決定和建議；

小組經理負責在競爭組織之間分配有限的公司資源。因此，這位領導者必須具有全球視野，廣泛考慮並在管理多個業務時考慮不同的情況。

作者認為，團隊經理的主要技能之一是重視他人業務的成功，即激勵和支持其下屬。

確保業務主管的工作效率，評估其戰略技能並批准其項目；

選擇，管理和發展新的業務經理；

在企業之間分配資金並收取費用以產生期望的利潤；

在最後的過渡中，公司經理或CEO對整個企業負責。因此，他對組織的多個部門負責：

作者告訴我們，如今，人們已經在大約45歲時成為首席執行官。公司尋找有經驗的人，因為未經培訓到達高層對組織及其業務來說都是非常危險的。

通過他們的經驗和培訓，公司經理必須準備面對以下挑戰：

提供一致且可預測的財務和計費結果；

定義和指導公司內部的社會關係；

這樣，公司經理必須使自己的價值觀適應新角色，例如接受行政部門的建議。

此外，他們必須確定方向並製定運營策略，以便他們知道並領導良好的績效，在短期內完成的工作與長期內完成的工作之間找到平衡。

該工作的作者認為，可以將領導力管道應用到不同的環境中，並以不同的方式使用它，其中之一就是診斷問題。

通過領導力流水線模型，可以診斷問題，發生問題的程度以及需要發展的技能。

這組作者說，發現的最大障礙之一是人們的領導水平不正確，而這種情況最常見的發生在以下幾個級別：

知道領導者所取得的成果對於評估他們是否適合自己的角色至關重要。此外，可以通過分析這位領導者的直接報告的困難來確定這個問題，因為這些問題反映了管理者的工作。

明確的績效標準與企業息息相關。因此，性能需要是多維的。因此，根據作者的說法，公司工作的良好表現必須與以下方面有關：

通常，當一位偉大的領導者離職並且公司沒有其他替代品可以擔任領導職務時，就很難通過領導層進行過渡。

繼任計劃使有可能替換具有良好績效和出色領導才能的職位。因此，要成功進行繼承，必須遵循四個規則：

重點必須放在績效上（候選人必須表現出色）；

領導力管道需要持續不斷的流動（必須在各級領導者中規劃成功的計劃）；

必須理解領導力管道中的通道；

為了執行繼任計劃以保持領導力管道的供應，有必要：

定制流水線模型以適應繼承需求；

將績效標準翻譯成您自己的語言；

領導渠道方法適用於組織的各個級別。您可以使用它來反映，分析，決定採取的行動，以選擇未來的領導者並在團隊中發展人才。

這組作者說，這種模式不僅可以幫助組織選擇最佳職位候選人，還可以標準化必要的領導技能。

因此，領導層管道將各個級別的領導層的職責和責任分開，從而有助於公司發揮卓越的功能。

組織的六個領導層過渡非常靈活，可以適應。根據這本書的作者，可以採用這種模型，尤其是在三種不同於傳統業務模型的組織中：

除了提供管理風險的工具外，領導力管道還使這些組織能夠確定每個領導層的必要要求。

衛生部門需要最好的領導模式，能夠為治療和提供服務的有效性提供良好的指導。

這樣，管道模型可以幫助您了解與該領域專業人員的技能和能力相關的根本變化。

要有效地領導大型公司存在很大的困難，因為它們具有全球影響力和強大的競爭力。通過這種方式，領導力管道可以針對領導者所需的特徵以及如何為該角色選擇最佳人選設定標準。

根據作者安吉拉·米格爾（Angela Miguel）的話，在《與拉卡薩·德·佩佩爾學習領導力》一書中，目的是確定領導者的最強特徵，正是因為這一點，人們才對決策和命運做出了解釋。鼓舞人心的領導者分享價值觀，經驗，道德和思想，即使兩者之間存在差異。

約翰·C·麥克斯韋（John C. Maxwell）在《領導力的黃金書》中辯護說，我們需要發展自我意識才能成為真正的領導者。它將闡明導致我們克服障礙的習慣和行為。

最後，彼得·F·德魯克（Peter F. Drucker）在 "有效的經理" 一書中闡明，高管人員可以是才華橫溢，富有想像力和見識廣博的人，但仍然效率低下。有效的高管人員是系統的。他們在正確的領域努力工作，其結果定義了他們。他們是幫助公司實現目標的知識專家。

好的，但是我該如何應用到我的生活中呢？

充分理解領導力管道中的每條通道；

使您的專業價值觀適應組織的各個層次；

幫助您的下屬發展領導能力，並學習如何選擇最有能力擔任職位的人。

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領導力管道 - Ram Charam, Stephen Drotter, James Noel

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